“三個一”主題活動如火如荼開展，各單位正開足馬力搶市場、保訂單，投身“大干一季度”的攻堅戰中。他們抗擊疫情、保障生產；他們勇擔重任、改革創新；他們正在用實實在在的行動，為企業高質量、跨越式發展匯聚力量。
“朱主任，咱車間昨天來的30件橋殼，不是因為設計原因需要修改嗎？這活我接了�！备呒壖紟煵苄駯|看到副分部長朱文生走到自己工序時，這樣說到。
“老曹，你這是見錢眼開還是見活眼開呀？”旁邊的同事打趣。老曹笑答：“眼開了才明白，咱們原來是‘發工資’，現在是‘掙工資’。只有創造效益，才能找到存在價值�！�
從“發工資”到“掙工資”的變化，源于橋箱公司在維修分部試點推行的“小集體獨立核算”運營模式。該模式的推行，成功導入了班產量日工資機制，加大了正向激勵，實現了員工收入透明化管理。
破“冰”
為打破傳統管理觀念的藩籬，挖掘降本增效潛力，橋箱公司突破常規，創新求變，以維修分部為試點，成功導入“小集體獨立核算”經營模式。
“小集體獨立核算”，即車間所有生產序列人員全部實施日結日算，以績取酬。其中的“小集體”可大可小，十個人可，三五個人也可。
“剛開始員工都很懵。曾多少次問我，維修車間就是一個修修補補的地方，人也老、設備也舊，是搞生產服務的后方單位，讓我們自負盈虧，行得通嗎？”朱文生回憶。
如何調動一線職工的參與性和積極性？朱文生在分部找到骨干胡云鵬、左紅、劉繼忠協助，組織培訓學習、倡導理念方法，將管理上的專業術語、財務名詞用直白的語言傳導給員工，引導樹立成本意識、競爭意識、合作意識。種種措施的實施，為改革創新提供了思想動力支持，員工觀念悄然改變，也由最初被動接受，開始向積極實踐轉變。
排“兵”
維修車間主要負責公司工藝裝備自制、新產品工藝開發、小批量試制生產等工作。每天開線前，“小集體”負責人按照工裝排產計劃，將派工圖紙發放給員工。派工圖紙背面有工藝流程，加工費就直接用紅筆寫在圖紙上。然后急件派工、坯料供應、工序流轉、完工入庫等工作陸續展開；“小集體”成員則實時完成工裝自制判定、訂單接收、日常排產、績效核算等；車間管理人員的工作重心不再是監管各個員工及加工制造現場，而是轉移到如何降低制造費用、提高產品質量等自制能力和管理流程的優化上。
成功導入“小集體獨立核算”后，維修分部出產的工裝產品和維修服務，在保證質量的前提下，即開始與公司各個生產部門進行交易，等同于外部供應商履行完整的交易職能，并與之展開客戶資源的競爭。
想“轍”
“原來，一張報紙一個果，半天下來一個活兒，工資也還湊和�，F在不行了，別人創造的利潤養活不了自己�！狈植咳嫱七M以業績、客戶為導向的KPI考核體系建設，并按照“多、快、好、省”四個維度進行評價，實現干得好，才掙得多，體現以績取酬，突出了績效導向，真正讓個別混日子的員工感受到“動了我的奶酪”，更感受到工資與產量、質量、效益掛鉤。
一次，一線操作者張斌加工驅動橋工裝壓頭，到了中午時間還沒掙到50元，急得滿頭大汗，午飯也是讓別人捎回來�！板X掙不到，等于白來，最重要的是如果不能及時交付，客戶就不滿意�！�
在這里，“客戶”已成為每個員工相互交流的高頻詞；在這里，沒有人對客戶說“我沒時間，等著吧”；在這里，“一天當兩天半用”的理念是被詮釋得淋漓盡致……
拓“路”
員工的積極性被調動起來，現在每人都攥著個小帳本，每天記得密密麻麻，下班一算就知道掙了多少錢。“作為管理者，就得讓他們有活兒干、有錢掙，不能坐等。生產淡季各車間生產排產不足，工裝制作少，我到各車間了解了一遍，把有專項任務的工裝需要、更換維修的活都攬過來，這就是小集體獨立經營�！敝煳纳f。
“工資靠大伙兒掙、成本靠大伙兒控、辦法靠大伙兒想�！睆摹鞍l工資”向“掙工資”轉變，釋放了一線員工的積極性、創造性。
員工盧恩廣提議對生產部淘汰的廢舊刀具進行回收，用于工裝制造，后經實際驗證，確實在粗加工過程中不會影響質量。不僅如此，生產部門替換下來的優質合金刀具，在工裝制造效率、制造精度等方面遠遠好于原來使用的國產高速鋼刀具，通過實施廢舊刀具二次回收再利用，月度刀具費用節省3000元以上，他也因此獲得了獎勵。
提“素”
“我們不考核，只是用‘一只無形的手’在干預�！�
曹旭東原來一直在干新產品試制工作，但工作量不飽和，有時還要等活兒。因此，他一氣學出了銑床、鉆床、鏜床、電焊等多個操作證，成了名副其實的“多技能工”。如今，各工序他都能“召之即來，來之能戰”，成了人人羨慕的大忙人。
目前，員工們比著學、搶著干，形成了“學得有勁、干得過癮，掙得到手”的濃厚氛圍�！巴瑯拥囊粋�活兒，原來技能低時能干到1～2小時，通過技能升級，現在半小時就完工�！�
播灑活力的種子，收獲發展的動力。據統計，該分部2019年裝備制造毛利潤較2018年同比增加75%，員工因此也享受到改革的紅利，為2020年“大干一季度”注入了一劑乘勢而上、奮發有為的“強心針”。
喬連同